Am citit recent într-un articol că executive coaching nu mai este văzut drept o aspirină, ci ca o vitamină de către manageri și lideri din companii. Normal, așa cum aspirina se folosește când durerea deja s-a instalat și este supărătoare, iar vitaminele preventiv, așa se poate folosi și serviciul unui coach înainte ca vreo problema sa ajungă din țânțar armăsar.
Evident, comparația este foarte simplista, dar nu îi diminuează cu nimic esența și mesajul. In multe situații noi oamenii nu prea gândim și acționăm preventiv. Cultura noastră, în special cea Europeana și Americana (SUA), se focalizează foarte mult pe a reacționa asupra problemelor, nu pe prevenirea lor. Asta se întâmplă în medicina la fel cum se întâmplă și în economie sau în mediul înconjurător. Cel mai bun și actual exemplu este problema încălzirii globale, unde întindem coarda de câțiva ani buni peste limita acelui așa zis "point of no return" despre care se vorbește tot mai des. Oamenii de știință sunt de acord și susțin existenta acesteia precum și impactul devastator pe care o sa-l aibă. Puteam oare evita aceasta evoluție, după ce nu am putut preveni situația în care s-a ajuns?
Prevenirea este cea mai eficienta metoda de a rezolva o problema, de fapt de a evita o problema. Doar ca în general prevenirea, ca mod de lucru, nu este întotdeauna recunoscuta, recompensata și nu primește laude tocmai pentru ca problema încă nu a apărut. Cum poți dovedi ca ai curmat durerea unui pacient înainte ca acesta sa fi scos vreun geamăt, sa fi avut vreo durere? Cum poți dovedi eficienta și beneficiul intervenției tale dacă nu a existat încă nevoia? Ca urmare, suntem condamnați sa ne lovim de probleme, doar pentru a conștientiza ca "nu era bine cum am făcut". După apariția problemei ne ocupam de efectele apărute, încercăm sa găsim soluții pentru ieșirea din impas, sa găsim ajutor specializat și sa evitam repetarea acesteia. Asta ne costa o parte considerabile a resurselor și mult timp.
O planificare efectuata corect este un instrument de prevenire foarte eficient. Însă nu întotdeauna putem tine cont de toate variabilele care pot apărea. Câteodată suntem confruntați cu situații, comportamente și evoluții surprinzătoare.
Recunoașterea semnelor din timp poate ajuta la prevenirea adâncirii problemei. Semnele, adică un strănut, răgușeală, o senzație de gâdilat în nas, impresia de frig, ca se instalează o ușoară slăbiciune, sunt modul corpului de a se proteja și de a indica pericolul unei posibile răceli Acesta este un moment prielnic pentru a lua vitamine pentru evitarea slăbirii sistemului imunitar si întărirea abilității acestuia de a lupta cu o posibila viroza, dar si aspirina, profilactic.
Aceeași abordare ar trebui sa o avem și fata de echipele pe care le conducem, colegii cu care lucram, clienții pe care-i servim.
De exemplu, când o discuție aprinsa, într-un mediu social clar definit, delimitat și sistematic precum este o corporație, nu este condusa pana la un final constructiv sau măcar împăciuitor, aceasta poate lăsa spațiul dezvoltării unor focare emoționale cu intenții distructive. Nu rar întâlnim ca urmare a acestor focare crearea de silozuri, evitarea conlucrării, ba chiar stimularea șicanării persoanelor, așa zis-ul „mobbing” (exercitarea stresului psihic asupra cuiva la locul de activitate).
Acest comportament poate avea mai departe repercusiuni majore asupra colectivului, activității si obiectivelor acestuia. Focarele sunt punctul de plecare a viitoarelor probleme de comunicare, de motivare, de colaborare, comportamente dăunătoare, baza și motivul pentru care angajații nu mai vin la birou cu dorința de a contribui și a-și aduce aportul la rezultatele și obiectivele companiei.
Conștientizarea acestor focare, viitoarelor flăcări sau chiar incendii, și a impactului lor, adică răspândirea acestora precum un incendiu într-o pădure deasa în plina vara caniculara, care poate da bătăi de cap oricărei echipe, organizații, societăți, este puternic subestimata. Detectarea și conștientizarea sunt primii pași în prevenirea întinderii acestor incendii. Următorul pas ar fi sa folosim unelte cu care sa oprim răspândirea sau sa facilitam stingerea focului. Aceste unelte pot fi de diferita natura: în contextul comparației, uneltele ar fi apa, spuma, pământ, strategii precum tăierea copacilor din drumul spre care se îndreaptă focul, folosirea avioanelor și elicopterelor specializate, etc. In cazul în care nu facem acest lucru, și ignoram situația sau ne bazam pe speranța ca „nu se va întâmpla nimic rău” sau ca „o sa se înțeleagă ei la un moment dat”, este posibil sa nu mai apucam sa avem șansa unei intervenții simple și rapide.
In cadrul unei echipe, conflicte de acest gen pot să ducă pană la destrămare. Iar impactul pe care îl are mutarea sau eliminarea respectivilor membri din echipe și înlocuirea acestora cu alții noi, poate dauna grav companiei prin îngreunarea, încetinirea sau anularea proiectelor în curs de desfășurare. Ei nu pot fi înlocuiți imediat, iar noii veniți nu pot fi instruiți sau integrați instant. Acest proces costa bani, timp, precum și alte resurse. Aceasta ar fi o intervenție chiar mai drastica decât aspirina despre care vorbeam la început. De exemplu, un antibiotic are un impact mai puternic asupra bolii, însă și negativ asupra sănătății. Poate provoca reacții adverse mai severe decât aspirina, ca de exemplu diaree, vărsături, crampe abdominale, candida sau rezistența bacteriilor la tratament pe termen lung, și este incomparabil mai dăunător decât prevenția.
O cultura organizațională focalizata și orientata doar către obiective si rezultate poate ajunge într-o astfel de situație. De ce? Pentru ca uita de factorul uman. In multe cazuri „arderea” (burn-out) angajaților este o consecință, fluctuația mare este alta.
O cultura organizațională focalizata pe bunăstarea angajaților, fără a implica obiective clare, planificări extinse, indicatori de performanta poate duce la o situație similara, datorita lipsei direcției si prea multor perspective. Si în acest caz se ajunge la neînțelegere și conflict.
Calea de mijloc, ca întotdeauna, este cea mai dezirabila. Sunt necesare o structura organizațională, procese, proceduri, reguli sau codul de conduita, însă cu implicarea angajaților. Cum putem face asta?
Soluția ar fi crearea unei culturi organizaționale bazata pe respect, colaborare și asumare. O astfel de cultura previne dezvoltarea conflictelor, chiar de la declanșarea acestora prin reacții și comportamente dăunătoare. O cultura organizațională orientata către co-creare, construire, integrare și susținere poate preveni conflictele, împuternicește indivizi, creează încredere și da curaj angajaților sa contribuie rezultând în dezvoltarea unei uriașe capacități de inovare. Crearea unei astfel de culturi necesita timp și resurse, însă câștigul pe termen mediu și lung este un pământ fertil pentru expansiune, inovație și profit.
O modalitate de a crea o astfel de cultura în companii este printr-un program de dezvoltare sau de schimbare a culturii organizaționale. Dependent de nivelul de organizare al respectivei companii sau de pregătire a oamenilor, abordarea poate fi simpla sau complexa, sa dureze câteva luni sau mai mult, sa conțină servicii externe specializate de consultanta manageriala, coaching de echipa, coaching executiv, traininguri sau ateliere de lucru.
Unul din factorii de succes asupra rezultatului este adaptarea culturii organizaționale dorite la specificul comunității respective. Fără acest proces de adaptare noua cultura nu va fi acceptata si va eșua din fașă. Alt factor de succes este implicarea echipei de conducere în frunte cu liderul acestora. Pe lângă motivarea și importanta acestui demers pe care le transmit angajaților, fără participarea echipei de conducere și fără a trai prin exemplul lor noua cultura, aceasta nu se va împământeni, ci va fi un motiv de frustrare în plus pentru angajați („Noi facem, schimbam, încercăm, dar ei? Tot așa se comporta. ”).
Când aceasta cultura organizațională va fi funcțională, va activa ca un sistem imunitar în companie și va preveni orice intenție a oricărui participant care nu i se potrivește. Angajații care vor observa inițierea unui conflict, vor ști cum sa intervină și sa prevină crearea de focare emoționale. Chiar și cei implicați vor putea lua pașii necesari rezolvării conflictului, cerând sprijin sau prin mijloace proprii, învățate și antrenate. Toți participanții unei astfel de culturi sunt soldățeii, apărătorii care vor lupta pentru menținerea echilibrului în sistem, așa cum o fac diversele componente ale sistemul imunitar uman (ex: celulele neutrofile granulocite, limfocitele T și B, moncite, etc.).
O astfel de cultura organizațională nu este greu de realizat însă necesita implicarea tuturor. Sunt multe exemple de companii care excelează în acest sens precum Zappos, Southwest Airlines, Twitter, Google sau Facebook, unele dintre ele activând și în România.
Doar ca un astfel de demers nu este atrăgător pentru managerii și liderii care doresc ca echipa lor sa devina mai buna, dar fără ei, pentru ca ei considera ca sunt deja îndeajuns de buni. Astfel de manageri doresc sa se întâmple lucrurile în absenta lor, iar ei doar sa profite de rezultate. Asta nu funcționează decât într-o foarte mica măsura. Managerul, liderul trebuie sa fie primul care adera la noua cultura. Liderul este cel care trebuie să-și dorească cel mai mult sa participe la noul model.
Din acest motiv întrebarea este mai degrabă: Cat de mult îți dorești sa faci parte dintr-o astfel de organizație? Cat de mult îți dorești sa fi aceasta schimbare?
